2014. április-május között az InnovaLab Institute és a Jagall & Partners szakértői közös kutatást végeztek a szervezeti innovációs teljesítmény és stratégia jelenségeinek, valamint a szervezeteken belül észlelhető vezetői etika és lelkiismeret, illetve azok esetleges összefüggéseinek feltérképezésére. Jelen összefoglalóban az InnovaLab Institute által vizsgált szervezeti innovációs törekvésekre vonatkozó kutatási eredményeket mutatjuk be.

A kutatás - 102 hazai vállalat részvételével - ezen része azt kívánta feltérképezni, hogy a szervezetekben az innovációra való törekvés mennyire tudatosan van jelen a szervezeti stratégiában, alkalmazott eszköztárban és a szervezeti klímában, illetve ezek hatásai megjelennek-e a szervezet innovációs eredményeiben, teljesítményében, hiszen ez jelenti az innovációs képesség fejlesztésének célját.

A kutatásban résztvevők mintegy 40 százaléka tulajdonos vagy felsővezető, 38 százaléka középvezető volt. A résztvevők által képviselt cégek 55 százaléka 250 főnél több alkalmazottat foglalkoztat. A résztvevők mintegy 40 százaléka HR és menedzsment területen, közel 23 százaléka értékesítés, marketing és ügyfélszolgálat területen, míg 20 százaléka gyártás, K+F, IT, logisztika területen dolgozik.

Ötletből termék

A jelenlegi gazdasági érvényesülést tekintve a leginnovatívabb vállalatok sikere abban mutatkozik meg, hogy kiemelten kezelik azt a kérdést, miként lehet az újító ötleteket a piacon is hasznosítható termékekre átfordítani. A gazdasági tendenciák tükrében ezért a szervezeteknek az innovációs, kreativitást támogató belső politikájuk kialakítására és hosszú távú fenntartására kell törekedniük.

Egyre több vezető ismeri fel, hogy a szervezet sikere és versenyképessége nagymértékben függ attól, hogy a munkavállalókat mennyire sikerül aktívan és alkotó módon bevonni a feladatok megoldásába, mennyire képesek ösztönözni őket az új és eredeti megoldások, megközelítések és szempontok kitalálására. A kreativitás fontossága és mértéke ugyan eltérő lehet az egyes munkakörökben, de egyre nyilvánvalóbb, hogy kreatív problémamegoldásra a szervezet minden szintjén szükség van. Az egyének kreativitása azonban önmagában nem létezhet. Ehhez támogató környezet szükséges, a rendszerszemlélet itt is érvényesül.

Számos nemzetközi kutatás világított már rá arra, hogy az egyéni szintű kreativitás, a kreativitást támogató szervezeti kultúra és klíma pozitívan hat a szervezetek innovációs eredményeire. Arra vonatkozóan azonban korábban hazai kutatás még nem készült, hogy a kreativitást támogató klíma, eszköztár és innovációs stratégia tudatos fejlesztése milyen hatással van a szervezetek innovációs teljesítményére.

Elkötelezettség a versenyelőny kulcsa

A most megvalósult kutatás eredményei rávilágítottak arra, hogy a hazai szervezetek versenyelőnyük zálogát leginkább a munkatársak elkötelezettségében (67 százalék) látják, ezt követi az ügyfélkapcsolat minősége, majd az innovatív szemlélet. A munkatársak elkötelezettsége biztosíthatja - többek közt - a szervezet fokozottabb produktivitását, innovatívabb jellegét. Az elkötelezett alkalmazott túllépve munkaköri kötelességein, teljes innovatív bázisát hasznosítja annak érdekben, hogy a csoport, vagy a szervezet egészének hatékonyságát tovább fokozhassa.

Azt vizsgálva, hogy az innovációra való törekvés mennyire jelenik meg a vállalat stratégiájában, érdekes eredményeket kaptunk. Amíg a szervezeti stratégia jellemzően erősen meghatározza a szervezetek mindennapjait, és a vállalatok elvárják, hogy a munkatársak hozzájáruljanak a stratégia megvalósításához, arra viszont már kevesebb figyelmet fordítanak, hogy a munkatársak megértsék a vállalati stratégiát és annak tartalmát. Ilyen körülmények között azonban nehéz elérni a munkatársak elkötelezettségét - ami a versenyelőny kulcsa lehet.

A válaszadók továbbá közepesen értenek azzal egyet, hogy az ő vállalatuknál az innováció az üzleti stratégia kiemelt része lenne.

Az alkalmazott innovációs eszközöket vizsgálva látható, hogy a szervezeteknél kiemelten fontos, hogy folyamatosan nyomon kövessék a piac és a szakma fejlődését, valamint fórumokat biztosítsanak az ötletelésre, tudásmegosztásra. Már kevésbé jelentős számukra, hogy oktatási és HR eszközökkel is támogassák az innovációt, illetve ehhez külön eszközöket (például szoftver, kommunikációs eszközök) is biztosítsanak. A legalacsonyabb jelentőségű számukra, hogy külön szakembert dedikáljanak a szervezet innovációs képességeinek fejlesztésére.

Megfigyelhető, hogy még azok a vállalatok is, amelyek a tényezők fontosságát ugyan egyöntetűen magasra értékelték, az utolsó két tényezőt (tudásmegosztási eszközök, illetve külső szakember alkalmazása) jellemzően alacsonyabb fontosságúként jelölték meg. Pedig sokszor éppen egy külső megfigyelő szempontjai segíthetnek abban, hogy a szervezet friss szemmel tekinthessen önmagára.

Az innovációt támogató szervezeti légkör jellemzőit vizsgálva, a legfontosabb, ami az eredmények alapján kialakult sorrend áttekintése során azonnal szembetűnik, hogy az első helyeken olyan jellemzők szerepelnek, melyek elősegítik ugyan a mindennapi működést, azonban az innovációhoz, megújuláshoz és új ötletekhez önmagukban nem elegendőek, nem nyújtanak támogatást (például a munkatársak segítenek a munkával kapcsolatos nehézségek leküzdésében; a szervezetnél szabad a légkör, ahol a humor és az eredeti ötletek is megférnek; szervezetünk támogatja az ötletmegosztást, stb.).

Az új ötletek üdvözlése és bátorítása, valamint az ösztönző légkör megléte már csak a sorrendi lista közepén kapott helyet. És a sorrendi lista utolsó harmadába szorultak azok a jellemzők, melyek leginkább elősegíthetnék a szervezet innovációs teljesítményét (például a munkavállalók értik saját szerepüket és hozzájárulásukat a vállalat teljesítményéhez, a szervezet tolerálja a kockázatvállalást és a hibázást, valamint, hogy mindenki számára világos, hogy a kreativitás és innováció a vállalat szívügye).

A szervezeti méret szegmentálása szerint - nagyvállalatokkal összevetve - a KKV-k számára szignifikánsan fontosabb, hogy szervezetüknél szabad legyen a légkör, ahol a feladatok komolysága mellett megférnek az eredeti ötletek és a humor is. Ezen tényező esetében a tulajdonos/felsővezetés és a középvezetés szempontjából is megfigyelhető szignifikáns különbség, vagyis a tulajdonos/felsővezetés ezt a tényezőt sokkal jellemzőbbnek és pozitívabbnak ítéli meg, mint a középvezetés, illetve a beosztottak.

Összességében azonban megállapítható, hogy a vizsgált szervezetek esetében nem érzékelhető kellő tudatosság az innovációs stratégia megvalósítását támogató top-down folyamatokban, vagyis az innovációt facilitáló tényezők megrekedhetnek a munkatársak együttműködésének szintjén, és nem hatják át a szervezet identitását.

A mindezek eredményeként megjelenő innovációs teljesítmény vizsgálata során láthatóvá vált, hogy - a résztvevők értékelése alapján - a vállalatok új termékeikkel, szolgáltatásaikkal ugyan sikeresen veszik fel a harcot a versenytársakkal, azonban alacsonyra értékelik azt, hogy üzemi folyamataik korszerűbbek lennének a versenytársaiknál, illetve, hogy gyorsan lennének képesek új terméket, szolgáltatást a piacra bevezetni.

A kutatás során - a résztvevők válaszmintázatai alapján - három szegmensbe különíthettük el a vállalatokat. Eszerint a kutatásban résztvevő szervezetek 34 százaléka erős innovációs képességekkel, 38 százaléka átlagos, míg 28 százaléka gyenge innovációs képességekkel rendelkezik. Az erősen innovatív vállalatok esetében egyöntetűen kiderült, hogy nem pusztán hangoztatják, hanem tudatosan építik is innovációs képességeiket. Azoknál a vállalatoknál, ahol az innováció az üzleti stratégia legfontosabb része, ott jellemzően minden munkatárs számára egyértelmű, hogy az innováció és kreativitás a szervezet szívügye, a szervezet tolerálja a kockázatvállalást, a hibázást tanulásra használják fel, folyamatosan nyomon követik a piac és szakma fejlődését, és mindezek eredményeként az elmúlt 5 évben több innovatív terméket, szolgáltatást és üzleti folyamatot vezettek be.

Innováció csak ott van, ahol van etika

Az InnovaLab Institute és a Jagall & Partners közös kutatása során a szervezetben tapasztalható etika és a szervezeti innováció kölcsönhatásának vizsgálatára is külön kitértünk.

Az eredmények részletes vizsgálata rámutatott arra, hogy csak azon szervezetek képesek magas szintű szervezeti innovációs képességet elérni, ahol szervezeti szintű etika is magas. Alacsony szintű szervezeti etika esetén a szervezeti innovációs képesség megjelenésének valószínűsége szinte nulla, vagyis egyáltalán nem várható, hogy a munkatársak a szervezet megújulási és versenyképességének fejlesztésére törekednének ott, ahol hiányzik a vezetői etika és lelkiismeretesség.

E jelenség mögött az állhat, hogy a szervezeti innováció és kreativitás kibontakozásához a szervezeten belüli bizalom megléte elengedhetetlen.

Szerző: Zétényi Anna, InnovLab Intézet